Lider w kanapce zarządczej. Jak rozmawiać z zespołem i z zarządem?

Z jednej strony zespół, z drugiej zarząd, a pośrodku Ty.

Zespół ma swoje oczekiwania, potrzeby, obiekcje i problemy. Zarząd ma swoje cele, wyniki i wizje, które chce wprowadzać w życie. Ty masz sprawić, żeby jedni rozumieli drugich. Ja nazywam to kanapką zarządczą i powiem Ci od razu: większość nowych liderów uczy się w niej funkcjonować metodą prób i błędów, a błędy w komunikacji kosztują zaufanie, którego nie odbudujesz w tydzień.

Kanapka zarządcza, czyli gdzie właściwie jesteś

Komunikacja w zespole jest ważna, to wie każdy. Tylko że z tego „wiedzenia” niewiele wynika.

Prawda jest taka, że w łańcuchu komunikacyjnym ważne jest każde ogniwo, ale jeszcze ważniejsze jest to, jak Ty z tego łańcucha korzystasz. Lider nie jest kolejnym ogniwem. Lider jest miejscem, w którym komunikat albo nabiera sensu, albo go traci.

Problem lidera-łącznika łatwo opisać i piekielnie trudno ogarnąć w praktyce. Musisz być lojalny wobec firmy i jednocześnie wiarygodny dla swoich ludzi. I właśnie na tym styku rozstrzyga się, czy komunikacja lidera z zespołem działa, czy tylko udaje, że działa.

Komunikacja lidera z zespołem i zarządem: dwa różne języki

Zanim przejdziemy do konkretów, jedna rzecz, która ustawia całą resztę.

Zarząd mówi wynikiem: zwrot z inwestycji, budżet, konkretne liczby, cele strategiczne.

Zespół mówi językiem wykonawczym: procesy, narzędzia, czas realizacji, nakład pracy.

Obie strony mówią o tym samym ale zupełnie innymi słowami. Jeżeli nie przetłumaczysz jednego języka na drugi, zarząd usłyszy „ludzie marudzą”, a zespół usłyszy „znowu coś wymyślili”.

Z góry na dół: bądź filtrem, a nie przekaźnikiem

Zanim wyjdziesz z gabinetu szefa, zadaj pytania

Bycie filtrem komunikacyjnym i zarządczym zaczyna się, zanim cokolwiek powiesz zespołowi. Zaczyna się na spotkaniu z przełożonym.

Zadawaj pytania i oczekuj precyzyjnego planu, kiedy omawiacie propozycje zmian. Nie dlatego, że chcesz kogoś przyłapać, tylko dlatego, że to Ty za chwilę staniesz przed zespołem i będziesz tłumaczyć, po co to wszystko.

Jeżeli sam nie rozumiesz celu i argumentów, to jak masz je przekazać dalej?

Co się dzieje, gdy brakuje argumentów w talii?

Dzieje się głuchy telefon i to w najgorszej wersji, ponieważ przekazujesz decyzję bez logicznych argumentów. Każdy rozumie ją trochę inaczej i z tego powodu rodzą się nieporozumienia, niepewność, a potem konflikty.

A potem jest jeszcze gorzej.

Zespół zaczyna dzielić się na wewnętrzne grupy, z których każda przepuszcza komunikaty przez własny filtr, podkręcany przez nastroje w środku. I możesz być pewny jednego: każda grupa zrozumie komunikat tak, żeby pasował do jej z góry założonej tezy. Najgorsze, że ta teza na pewno będzie daleka od tego, czego oczekuje firma.

Zespół rzadko potrzebuje samych poleceń. Ludzie potrzebują zrozumieć sens i cel biznesowy decyzji.

Transparentność tak. Panika nie.

Bądź przejrzysty, ale w granicach rozsądku.

Nie wywołuj zbędnej paniki, przekazując każdą luźną myśl rzuconą na zarządzie, ale też niczego nie ukrywaj. Ludzie prędzej czy później się dowiedzą, a wtedy pytanie nie będzie brzmiało „co się dzieje?”, tylko „dlaczego lider nam nie powiedział?”.

Jak przekazać decyzję zespołowi? Najpierw „po co?”

Konstrukcja kontekstu to połowa sukcesu. Zanim przekażesz nową wytyczną, opowiedz historię, a najlepiej zacznij od pytania: „Po co to robimy?”

Ciąg, który działa:

Jaki problem ma firma → Jaka decyzja zapadła → Co to DOKŁADNIE dla nas oznacza → Jaki jest nasz pierwszy krok

Przedstawię to na przykładzie z mojego podwórka. W MedTech zmiana w dokumentacji procesu to nie jest „kolejny papierek”. Jeśli powiesz zespołowi tylko „od poniedziałku wypełniamy nowy formularz”, dostaniesz przewrócone oczy i formularz wypełniony byle jak.

Jeśli powiesz „audyt wykazał lukę w obszarze protokołu kontroli jakości, w związku z czym zarząd zdecydował o aktualizacji formularza. Dla nas to oznacza dwie minuty więcej przy każdym zleceniu, ale pozwala uniknąć strat w kwocie X. W związku z tym naszym pierwszym krokiem będzie szkolenie w czwartek o 10:00”, to masz ludzi, którzy wiedzą, dlaczego to robią.

„Czy są jakieś pytania?” to najgorsze pytanie świata. Serio!

Zadaj takie pytanie, a w 9 przypadkach na 10 usłyszysz ciszę.

Zamiast tego sprawdź zrozumienie. Zapytaj zespół, jak widzi to, co przed chwilą usłyszał i co jest dla nich najmniej jasne. Niech ludzie powiedzą to własnymi słowami.

I pamiętaj: głucha cisza na sali to nie jest zgoda. Bardzo często to strach przed zadaniem pytania i przed tym, że wyjdzie się na kogoś, kto nie rozumie.

Co na to działa?

• Pochwała za zadanie pytania. Nic nie otwiera ludzi skuteczniej.
• Pytanie z imienia: „Monika, a Ty co o tym myślisz?”, „Marek, czy wszystko jest dla Ciebie jasne?”.
• Konkretne pytanie zamiast ogólnego: nie „jakieś pytania?”, tylko „co w tym planie wydaje się najmniej realne?”.

Z dołu do góry: bądź sparingpartnerem, a nie adwokatem

Grabie zawsze grabią do siebie

Ludzie w zespole mają swoje oczekiwania, chęci, wyobrażenia i pomysły. I dobrze! Twoja rola to być dla nich sparingpartnerem, który stawia dobre pytania, żeby wszystko przeszło przez uczciwą, krytyczną i logiczną ocenę.

Nie raz widziałem taką sytuację: ktoś przychodzi z pomysłem albo żądaniem, przekonany na 100%, że ma rację. Przepuścił to przez swój wewnętrzny filtr i wszystko się zgadzało. A potem, kiedy pokazałem mu szerszą perspektywę, sam zauważył, że jego argumenty były uszyte pod tezę, którą sam sobie postawił.

Grabie zawsze grabią do siebie. Tak po prostu działa człowiek.

Dlatego Twoją robotą jest umiejętnie pokazać błędy w założeniach i pomóc zrozumieć temat, rozkładając go na czynniki pierwsze.

Nie chodzi o to, żeby kogoś zgasić, tylko pokazać szerszą perspektywę, a w razie potrzeby, pomóc ten pomysł dopracować.

Nie karm ludzi nadzieją

Mów wprost, które pomysły i oczekiwania są:

• dobre i idą wyżej,
• do dopracowania i wiesz, czego im brakuje,
• po prostu złe i mówisz dlaczego.

Brzmi brutalnie? Gorzej jest karmić ludzi nadzieją. Staniesz się kimś niepoważnym, nikt więcej nie przyjdzie do Ciebie po pomoc, a kiedy to Ty będziesz czegoś potrzebować od zespołu, Twoje prośby będą po prostu spuszczane na drzewo.

Sukcesy mają imiona i nazwiska

Kierunek zespół → zarząd to nie tylko weryfikacja obiekcji i przeliczanie problemów na język biznesu. To także pilnowanie, żeby sukcesy Twoich ludzi były widoczne wyżej.

Kiedy projekt albo trudne zadanie kończy się sukcesem, nie mów „zrobiliśmy to”. Wskaż z imienia te konkretne osoby, które dopięły temat.

To kosztuje Cię zero złotych. A dla człowieka, którego nazwisko padło na zarządzie, jest warte więcej niż niejedna premia.

3 pułapki lidera-łącznika

1. Pułapka „Listonosza”, czyli umywanie rąk

„Słuchajcie, ja wiem, że to bez sensu, ale szef tak kazał.”

W tym momencie tracisz cały autorytet. Zespół słyszy: „nie mam na nic wpływu i nie biorę za nic odpowiedzialności”. Po co więc w ogóle z Tobą rozmawiać?

Najlepsze? Swoją niezgodę zanosisz w górę, z argumentami, zanim komunikat w ogóle trafi do zespołu. Jeśli przegrałeś tę rozmowę, to przed zespołem stajesz z decyzją jak ze swoją: tłumaczysz, dlaczego firma tak postanowiła i pilnujesz, żeby została zrealizowana porządnie.

2. Pułapka „Przełącznika”, czyli brak filtra

Wszystko z góry leci na dół w skali 1:1. Każda luźna myśl zarządu czy nawet każdy scenariusz „na wszelki wypadek”. Jaki jest tego efekt? Panika.

A w drugą stronę: wrzucasz zarządowi wszystkie narzekania zespołu bez żadnej weryfikacji. Efekt? Zarząd przestaje Cię słuchać, bo stajesz się tubą frustracji, a nie partnerem do rozmowy.

3. Pułapka „Swojego chłopa”

Chcesz być kumplem zespołu za wszelką cenę, więc jaka jest do tego najprostsza droga? Wspólne narzekanie na zarząd. Oczywiście!

Najbardziej zgubne jest to, że to na prawdę działa! Ale tylko przez jakiś czas.

Potem przychodzi moment, w którym musisz wyegzekwować decyzję tego zarządu, z którego razem się śmialiście i nagle nikt nie traktuje Cię poważnie. Mam rację, prawda? PRAWDA?!

Ściąga: 3 pytania przed wysłaniem komunikatu w świat

Zanim cokolwiek przekażesz, w górę albo w dół, zadaj sobie te trzy pytania:

Czy przetłumaczyłem język liczb na język zadań i korzyści (albo odwrotnie)? Czy nadałem kompletny i jasny kontekst? Po co? Co to dla nas oznacza? Jaki jest krok 1? Czy stworzyłem przestrzeń na pytania, czy to był zwykły głuchy telefon?

Jeśli na którekolwiek odpowiadasz „nie” albo „chyba”, to jeszcze nie wysyłaj tego komunikatu. Te trzy pytania to cała komunikacja lidera z zespołem i przełożonymi w pigułce.

Dobra, do brzegu

Komunikacja lidera z zespołem nie polega na przekazywaniu komunikatów, ponieważ do tego wystarczy mail z kopią do wszystkich.

Twoja wartość w kanapce zarządczej polega na tym, że coś z komunikatem robisz: pytasz, filtrujesz, tłumaczysz, weryfikujesz i bierzesz za niego odpowiedzialność. W obie strony.

Przypomnij sobie ostatni komunikat, który przekazałeś zespołowi i skonfrontuj go z powyższymi pytaniami. Jak go oceniasz? Czy przeszedłby test tych trzech pytań?

A Ty jak myślisz? Jakie trudności napotkałeś w swojej kanapce zarządczej?

FAQ, czyli najczęstsze pytania o komunikację lidera