Byłem świetnym specjalistą. Dlaczego stałem się przeciętnym liderem?

W poprzednim wpisie pytałem, czy w ogóle jesteś gotowy na rolę lidera. Dziś idziemy dalej. Bo pytanie „czy jestem gotowy” to jedno, a „dlaczego, kurwa, coraz gorzej mi to idzie” to zupełnie inna rozmowa.

I to jest coś, dla czego wielu liderów prowadzi ze sobą wewnętrzny, nocny dialog, zastanawiając się, gdzie to wszystko zaczęło się sypać. Bo przecież taka myśl o północy jest dokładnie tym, czego w tym momencie potrzebujesz.

Sygnały, których nie chciałeś zobaczyć

Zespół odnosi coraz słabsze wyniki, a atmosfera robi się „gęsta”. Terminy, które kiedyś były świętością, zaczynają się przesuwać „o dzień, dwa”, a klienci dzwonią i piszą, że coś jest nie tak.

Przełożony zwołuje spotkanie.

Jeżeli sam to zauważył, to chwała mu za to! Jeżeli dostał sygnały z zewnątrz, to Ty właśnie dostałeś diagnozę spóźnioną o kilka tygodni, a może nawet i miesięcy.

Niestety, ale prawda jest brutalna: jeżeli dowiadujesz się o problemie na zebraniu zwołanym przez szefa, jesteś już bardzo daleko od momentu, w którym powinieneś był go zobaczyć.

Zadaj sobie kilka pytań, zanim pójdziesz dalej:

Ktoś przychodził do Ciebie z palącym problemem, a Ty go zbagatelizowałeś? Pamiętasz moment, kiedy ktoś w zespole zaczął być cicho? Zadania zaczęły być robione „na alibi” – absolutne minimum, żeby je odhaczyć, a potem seria poprawek? O sytuacji w zespole wiedziała reszta ludzi, zanim dowiedziałeś się Ty? Twój przełożony wiedział więcej o Twoim zespole niż Ty sam?

Ten ostatni punkt boli najbardziej. Jeśli ktoś idzie z problemem bezpośrednio wyżej, znając ścieżkę eskalacji – to znaczy, że stracił do Ciebie zaufanie. Sytuacja jest do uratowania, ale to temat na osobny, szerszy wpis.

Zasada Petera – kiedy sukces w jednej roli niszczy Cię w drugiej

Możesz znać to zjawisko, nawet jeśli nie znałeś jego nazwy. Zasada Petera mówi tak:

W każdej hierarchii pracownik awansuje, dopóki nie osiągnie poziomu swojej niekompetencji.

Jak to działa w praktyce? Ktoś odnosi sukcesy w jednej roli i automatycznie staje się kandydatem na wyższe stanowisko. Problem w tym, że wyższe stanowisko wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji. Takiego, którego ta osoba może po prostu nie mieć.

Bycie ekspertem technicznym i bycie liderem to nie jest ta sama gra rozegrana na wyższym poziomie. To zupełnie inna gra.

Mikrozarządzanie kontra delegowanie, czyli jak stać się wąskim gardłem

Masz listę zadań do rozdzielenia. Jedno oddelegowałeś, drugie przydzieliłeś. A trzecie? Trzecie robisz sam. Bo tłumaczenie zajmie więcej czasu niż wykonanie, a w dodatku to „Twój konik”, więc i tak nikt nie zrobi tego tak dobrze.

Znajome? Już wiesz, o których zadaniach piszę, co? 😀

Bez owijania w bawełnę. Jeżeli nie zaczniesz przekazywać zadań razem z wiedzą, która za nimi stoi – sprowadzasz katastrofę na siebie, zespół i firmę.

Spójrz na to z matematycznego punktu widzenia. Masz 5 zadań do zrobienia, z czego 3 może wykonać tylko lider. Zespół siedzi bezczynnie, a lider nie ogarnie wszystkiego naraz. Jaki jest tego efekt?

• Frustracja i wypalenie – bo dźwigasz więcej, niż powinieneś.
• Firma traci podwójnie – płaci ludziom, których nie wykorzystuje i traci na wydłużonych terminach.
• Zespół czuje się zablokowany – nie dostaje ciekawych zadań, więc nie rośnie kompetencyjnie.
• Najlepsi odchodzą pierwsi – bo oni chcą się rozwijać, a Ty im na to nie pozwalasz. Zostają ci, którzy zrobią absolutne minimum i nic więcej.

A może to w ogóle nie była Twoja decyzja?

Warto to powiedzieć wprost: rola lidera czasem po prostu spada na Ciebie z góry. Logika zarządu jest prosta i (powiedzmy sobie szczerze) trochę leniwa: „skoro jest świetny w swoim obszarze, to i ludźmi pokieruje”.

Kompetencje wykonawcze ≠ kompetencje liderskie.

Czy coś tu może pójść nie tak? Retoryczne pytanie.

Jeśli dostajesz w tym momencie realne wsparcie w rozwoju kompetencji miękkich, to masz szansę wejść w tę rolę z realną perspektywą sukcesu. Jeśli natomiast zostajesz z tym sam, to po prostu zaczynasz działać „na czuja”. Czasem się to nawet udaje, ale będzie to promil przypadków i zwykle nie bez bólu po drodze.

Empatia to nie ckliwy dodatek. To narzędzie zarządcze

W czasach, kiedy komunikacja między ludźmi i tak jest utrudniona, zrozumienie ze strony lidera przestaje być miłym dodatkiem. Staje się wartością nadrzędną. Niezrozumiały system pracy można jakoś przetrwać. Niezrozumienie ze strony przełożonego – rzadko.

Ludzie dają sygnały wcześniej i nie lubią, kiedy są ignorowane. A najgorzej jest wtedy, kiedy obiecujesz, że się tym zajmiesz i nic nie robisz.

Dla wielu osób pójście z problemem do przełożonego jest już samo w sobie trudne. Jeśli ktoś idzie z tematem wyżej – to znaczy, że dyskomfort osiągnął poziom nie do zniesienia.

Dane nie kłamią i są bezlitosne:

Źródło: badania InterviewMe i 4Results.

To nie jest miękki temat od HR-owej prezentacji. To twarda liczba, która kosztuje firmę rekrutacje, wdrożenia, utracone kompetencje i odpływ talentów.

Masz prawo czegoś nie wiedzieć, a nawet nie umieć. To żaden wstyd. Najgorsze, co możesz zrobić, to kreować się na nieomylnego – bo w momencie, gdy ktoś powie „sprawdzam”, Twoja pozycja i szacunek legną w gruzach.

PS. Jedna rzecz, na którą nie ma u mnie zgody i nigdy nie będzie!

Celowo pomijam zarządzanie przez strach i pozycję siły. Nie umiem tego i nie chcę tego usprawiedliwiać.

Nawet największy brak kompetencji nie dyskwalifikuje Cię tak bardzo, jak toksyczny styl zarządzania. I żadne wyniki finansowe nie zmienią mojego zdania w tej sprawie.

A Ty? Rozpoznałeś siebie w którymś z tych punktów?

FAQ, czyli najczęstsze pytania o błędy lidera zespołu